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華為企業文化所帶來的啟示:企業文化是考核出來的
發布時間: 2015/8/25 10:58:27


 

一、什么是華為的企業文化?
有人總結華為的文化具有狼文化有四大特征:第一,敏銳的嗅覺,時刻關注外部機會,比別人快半步聞到肉味;第二,強烈的進攻意識,一旦聞到這個味,本能的沖上去,不討論、不開會、不匯報;第三,不是一只狼撲上去,是一群狼,講團隊精神;第四,團隊在撲上去的時候不是一窩蜂,而是有分工與合作,有主攻、有副攻、甚至還有作出犧牲的。2005年華為也確實制定了一個狼狽計劃,一線的營銷人員就是狼,攻城略地,撲上去??偛窟@些人就是狽,為狼的進攻提供強有力的資料。
華為公司是以奮斗者為本的公司,確定的是以奮斗主題的文化。華為公司所有制度、政策都是以奮斗來定位的,不能奮斗者就不是華為人,就要被淘汰的。華為建立的各項制度的基本假設是員工是努力奮斗的,而公司決不讓雷鋒吃虧。
任正非說,人性都是懶惰的,誰不想舒舒服服的。什么叫偉大,鄧小平叫偉大。鄧小平發動的改革開放,那么大年齡了發動一次改革開放,和中國十幾億人做斗爭,鄧小平站出來給中國發展帶來了好的未來,起碼這30年發展很好。
我們通過玩命把企業做大了,一旦企業做大,文化變質了。大家都覺得公司虧待自己了,都覺得公司工資給少了,股份給少了,晉升的慢了。我們發現很多好端端的企業,眼見樓塌了,這就是文化出問題了。
所以華為就是要保持這種奮斗精神,這是第一層意思。第二層含義,為什么要奮斗?華為也有這個擔心。因為現在華為是國際化公司,在市場上華為當地員工占70%,華為有很多高層覺得跟中國人講奮斗可以,跟老外講奮斗可以嗎?老外是否能夠認同華為文化,對他本地化員工,美國人、印度人、非洲人,是否能理解華為文化。結果發現,老外反而比華為人更能認同華為文化。
任正非說經常掛在嘴邊的有3句話:第一,以客戶為中心;第二,以奮斗者為本;第三,長期堅持艱苦奮斗。他說,這就是華為成功的秘訣。
在華為堅決淘汰那些眼睛看著老板,屁股對著客戶的人,這幫人是華為大廈的拆廈者,這些人他眼睛對著你,是為了謀取他個人利益的最大化。
以客戶為中心不是一條標語,華為是怎樣把這個基本主張貫徹下去的呢?就是通過制度、流程變成每個人自主的行動。華為本身就是奮斗者,所以長期堅持以奮斗者為本。至于艱苦奮斗到什么時候,沒有限定,一個公司其實當他的商業模式、基本模式成型以后,就是不斷的復制。
20多年來,華為能走到今天靠的就是上述三條成功經驗,這也是華為比競爭對手做得好一點的真正原因。華為的未來還要取得成功,要繼續這么做下去,就這么簡單。直到現在華為的6大核心價值觀(以客戶為中心、艱苦奮斗、團隊、誠信、開放進取、自我批判)還沒定稿,還放在華為的內網上討論哩!
二、華為文化是這樣落地的 
華為文化傳遞來自于制度,而不是來自于任正非一個人,任正非的力量也是有限的,他的影響力也有半徑的曲線,而制度使沒有邊界的,這個制度可以管七、八百人,也可以管七、八千人,也可以管十幾萬人,所以文化建設的核心問題就是文化的落地,但是依靠什么文化落地,依靠的是制度。早期依靠的是老板,依靠的是一些關鍵的人,那么到了后期當你的人員規模越來越多,人員越來越復雜的時候靠的是制度。 
一是建立企業憲章。把文化說清楚,而還是在墻上貼標語。華為向往什么?追求什么?主張什么?反對什么?都通過華為憲章表現出來。讓員工認同華為文化,而不是讓員工琢磨華為文化。核心是通過憲章規范,針對不同層級的員工管理,統一牽引大家向著華為向往的方向發展。 
二是高層以身作則。俗話說,上梁不正下梁歪,一定要讓員工知道管理者是怎么想的,怎么做的。在這點上,以任正非為代表的高管,他確實在忠誠、信仰自己的文化,這是文化的一個重要部分。如果高層都在背叛自己的文化,下層怎么能夠認同? 
任正非到現在還沒有專門司機和專車,他說,我要有專車司機,董事長就得有,董事長有這幫公司高層EMT成員就有,EMT有,那些大大小小的官也就不平衡了,華為就變成車隊 了。 
任正非的手機通訊,月底要干一件事,把自己的手機通話記錄打印出來,他的手機話單像衛生紙一樣,很長,任正非帶上老花鏡,這個電話打給夫人的,不能報銷,這個打給自己家里私事不能報銷。有人說他作秀,但他已經劃了8年了,對一個劃了8年勾的人,你說他做秀,良心何在? 
三是全員普及傳承。企業文化是個系統工程,那絕不是說做好哪一項就有文化,那是機會主義的想法。 
華為文化的普及傳承不是靠一個基本法,也不是靠老板以身作則,華為很多員工都沒見過老板。華為的文化傳承,靠的是制度杠桿,迫使每個華為人有文化。華為的文化主要是靠文化制度傳遞的,而不是靠人傳遞的。而最主要的作用就是靠華為的勞動態度考核,且形成了一個機制。 
人力資源最基本的出發點是利益,只要你關注利益,就有改變你的手段。對于不關注利益的人,文化無所作為,人力資源管理無所作為。華為人不得不關注華為文化,除非他不想要利益。關注自身的利益是人的天然弱點,華為的管理就是基于人追求私利。如果融入不到華為的文化,就是那些無私無欲的人,但這樣的人少之又少。 
四是通過制度牽引。華為的文化不是因為有個基本法就落地了,也不是因為任正非沒有專車就落地了。華為的文化最核心、最關鍵的是通過制度使文化落地,華為的制度為華為文化提供強有力的支撐,能夠變成生長在大地上活生生的有活力的文化。華為的基本準則是很厚的一本書,里面有各種基本的行為準則。行為準則不是說績效,而是說作為華為人的最基本的規范。比如說:著裝、坐電梯讓客人先行、讓女士先行;草稿紙正反面用等行為規范。 
華為堅守企業文化培育,認同的得到了機遇、鼓勵、好的回報;懷疑者得到了激勵,反對者得到了孤立。不按公司文化做的人,最后會顯得非常孤立無緣。這樣就形成一個機制,大家都往前沖,你不好意思原地不動,甚至往后跑,這樣文化因此而得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟,而那些孤立者最終選擇是流出。
三、華為文化是考核出來的 
華為的文化是考核出來的,不是弘揚出來的;不是培訓出來的,而是給逼出來的。通過考核這個制度使每個人真正認同文化。勞動態度考核一視同仁,上到老板,下到基層員工,任正非也毫不例外。 
華為的勞動態度考核使用的是關鍵事件法,不是靠主管打分,而是用關鍵事件來推正你是否有這個非常好的考核。一個員工說,我特別有責任心,主管拿出關鍵事件記錄,某天某月某日交給你一個任務,你給忘了造成多大的后果,這不就是沒責任心嘛,關鍵事件法,這就是他的文化考核。 
多長時間考一次?一個季度考一次,一年考五次。第五次是總評,總評得出一個總分來,今年的勞動態度是多少?考完了怎么辦?到今年為止,華為已經考了十二年了。勞動態度考核在華為已經存在十二年。 
考完了怎么辦?考核結果和退休金掛鉤。退休金不主要取決于你在華為的工齡,而取決于你在華為勞動態度考核的結果,取決于晉升??己酥苯优c個人利益掛鉤,同時作為確定工資(主要是加薪)、獎金拿多少和股金拿多少(華為因為員工持股),今年配給你多少股都跟勞動態度考核有關,這就產生了一個機制。 
當然,不是每個人都認同華為文化的。華為的假設是不認同沒關系,但是我們給你一種力量讓你認同;而且,讓你變成一種自覺的行動。 
在這有一個什么機制,你可以反對華為的文化,你可以不認同華為的文化,你可以仇恨華為的文化,沒問題的?但你仇恨退休金嗎?你仇恨晉升嗎?你仇恨機會嗎?你仇恨公司獎金和股金嗎?我想絕大多數人都不會仇恨,否則他不會到華為。華為的文化支撐主要是靠制度、獎金和股金。 
一些企業的文化為什么不好?是因為認同文化的人老吃虧。誰認同誰吃虧,誰還認同公司的文化,背叛變成一種潮流,誰還會在一線為客戶玩命的工作。 
華為考核的最終目標是不讓雷鋒吃虧,奉獻者得到合理回報,同時讓不偷懶的得到懲罰。用制度培養優秀企業文化,而不是僅僅用道德和說教培養文化,相信制度的力量,相信優秀文化的力量。
 
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